知识经济背景下，中国企业核心竞争力的下一次提升，在于国际化采购和供应链管理的发展。采购市场国际化，采购人才国际化是大势所趋，中国采购业急需深谙国际规则、又具本土操作实务的采购高级管理人才。年4月，人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）批准注册职业采购经理CPPM项目在华注册，注册号为劳引字[]号，CPPM证书被纳入国家职业资格证书统一管理体系。CPPM认证的引入目的是发展和贯彻采购工作中应遵循的准则，提高采购效率和效力，使中国企业采购管理与国际接轨，助中国采购金领人才成长.
那么CPPM采购经理怎么报考呢，具体流程如下：
1、报名必须填写个人信息（申请表免领取），回传老师，先提交个人信息审核申报等级，系统审核通过后
2、办理元报名费（剩余尾款在培训现场补交）邮寄学习资料及开通视频网课账号先自学
3、准备提交个人资料：身份证正反面（扫描件），学历证书、2寸证件照（蓝底）用于考试和证书
4、下发开班报道通知函后参加集中三天培训和考试
5、考试结束后，30个工作日出成绩，成绩通过后3-4个月左右下发证书，同时在国家大网查询。
CPPM证书含金量日益凸显，CPPM已经成为采购、供应链行业普遍接受和认可的采购类证书。其知识体系完善、职业标准先进、操作技能全面，具备良好的通用性，具有广泛的代表性和国际权威性！
①全面提升采购与供应管理者的职业能力
②深度拓展企业采购与供应管理的价值空间
③培养国际化、规范化的采购与供应管理职业团队
④提高企业采购供应管理水平,增强企业竞争力
⑤发展和贯彻采购工作中应遵循的准则，促进采购行业的规范与发展
⑥获得全国联网查询的采购管理证书，证明专业实力，提升职场竞争力
⑦培训课程覆盖采购与供应知识体系、实战及考试内容
⑧为企业做好降本工作，创造价值，使采购部门从“花钱”走向“挣钱”
⑨掌握利用采购与供应链知识为企业增值、为自身职业生涯增值。
企业采购是现今市场经济下一种最主要最主流的采购。
企业是大批量商品生产的主体，为了实现大批量产品的生产，也就需要大批量商品的采购，没有采购，生产就不能进行。
企业的采购不仅采购数量多，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。需要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。
在企业采购管理领域，有一个著名的五阶模型，它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
采购管理第一阶段：
供货就是确保有料
供料就是确保有料。
在这一阶段，采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。
例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。
采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地等。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。
企业采购管理第二阶段
节支是采购的主要指标
在这一阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要，这些指标都是必须的)。
与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数(ProducerPriceIndex;PPI);跟历史采购价比，就是统计采购价差(PurchasePriceVariance;PPV)。
在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂(但并不一定完善)，是衡量采购部门的主要标准。
复杂到什么程度？
某采购研究中心在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支(注意不是如何去节支)。
在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。
在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。
采购管理第三阶段
采购总成本
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。
例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这时就需要我们考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。
总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？
这里有专业分工的问题。
工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做，分工明确，专业化程度高，在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。
例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。
但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？
加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？
这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能。
那为什么有这么多的企业推行总成本呢？
原因很简单：总成本的次优化也比不优化要好。
这跟很多商业问题一样，你可能永远也达不到最优，但追求优化，即使达到次优化也能为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。
试想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢？
上述三阶段侧重于供应方面。
简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这时，采购是事后管理。
其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶，需求管理。
企业采购管理第四阶段
需求管理
在这一阶段，供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。
客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。
或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，对客户、公司有益无害。
例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求尽管不增加公司成本，但会增加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。
这些在技能上对采购有新要求。要知道，“攘外”与“安内”相比，“安内”往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。
举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无断料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞，库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。
如果供应商规模较小的话，资金成本就更高(大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理)。这些成本最后都会转嫁到采购方。这时采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。
这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。
企业采购管理第五阶段
全面增值
在这一阶段，卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。